实现员工的自我管理,去微软做软件

在管理的过程中,如果过分强调“约束”和“压制”,往往会事与愿违。如果人的积极性未能充分调动起来,那么再多的规矩也等于零。聪明的领导者要懂得在“尊重”和“激励”上下工夫,了解员工的需要,激起员工对企业和自己工作的认同,让他们从消极服从变为积极配合,实现员工的自我管理。

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

促进员工自我管理的方法,就是处处从员工的利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

  提出者:日本社会学家横山宁夫

由此,日本社会学家横山宁夫提出:最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。这被称为“横山法则”。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

不仅管理中存在这样的规律,生活中也往往如此。比如管教孩子,如果一味地持强硬态度,反而会激起孩子的逆反心理,造成两代人之间深深的鸿沟。人们都倾向于拥有更多的自由空间,享受更多的选择,给自己的才能留出发挥的余地,千万不要压制别人的想法,不要局限别人的思维。自发的,才是最有效、最持久的。

  在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

写其强权压制,不如激发自我管理

  “做软件,到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件,可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外,微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

1997年,年轻人毛永刚进入微软中国研究开发中心时负责开发Word软件。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。他试着与美国总部交流沟通,可是得到的答复是一切都要靠自己去做。后来在他自己不懈的努力下,终于成功开发了这一系列产品。如今他已经是微软中国研发中心部门经理。回忆刚进入微软的那段日子,他特别感谢那段“没人管”的经历,因为这可以充分发挥主动性,让自己有很强的责任感。“没人管”的情况下,员工拥有充分的做事情的权利与自由,不会被横加干涉,才会更积极主动,不断激发新的创意。

  微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性,让员工有很强的责任感,同时给他们做事情的权力与自由。简单地说,微软的工作方式是“给你一个抽象的任务,要你具体地完成”。对于这一点,微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说,1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。和美国总部交流沟通,得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品,却没有硬性规定测试的程序和步骤,完全要根据自己对产品的理解,考虑产品的设计和用户的使用习惯等,发现许多新的问题。这样,员工就能发挥最大的主动性,设计出最满意的产品。

微软的工作方式就是:“给你一个抽象的任务,要你具体地完成。”

  微软是个公平的公司,这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿,就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境,促成了微软员工巨大的工作热情,这种热情就是管理员工的最大工具。在微软,员工基本上都是自己管理自己。

微软为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。这样,员工就能发挥最大的主动性,设计出最满意的产品。这就是为什么许多软件专业的人都说“做软件,到微软”的原因。在这里,员工自己管理自己,拥有最大的主动权。

  增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率,这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。

善于做感情投资,让员工爱岗敬业

  作为国有特大型企业集团,澳柯玛始终恪守人本管理的原则,成功地建立起了以“善待员工,厚爱企业”为核心的企业文化,大大加快了企业的发展,同时调动了职工爱岗敬业的积极性,有效地促进了员工们的自我管理。

在日本的很多公司里,领导者不仅以严厉著称,更以关怀员工而出名。有一家日本企业更是别出心裁,公司里有一个专门的“生日小组”,他们了解公司每一名员工的生日,然后在员工生日这一天,买上一束鲜花送到员工的家里,上面还有一张小卡片写道:“尊敬的某某夫人,感谢您每天悉心照料某某先生,让他没有后顾之忧,可以全心全意地工作,为公司作出了杰出的贡献。”

  对企业来说,出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛,这种现象没有存在过,也从未出现过一次职工上访情况。为此,青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。

正是通过这样的感情投资,不仅让员工对企业有一种强烈的归属感,也让员工把自己当做企业大家庭中的成员,而不是雇员。于是,他们工作的主动性极大地提高,不再被动地接受管理,而是主动地为公司出谋划策,尽心尽力。情感投资是一种温馨的信号,会极大地激发员工爱岗敬业、自发管理的热情。给员工“家”的感觉,员工自然就会主动地承担起“主人”的责任。

  澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来,从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车,凡是职工在工作、学习、生活中有要求的,公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉,从1995年至今,澳柯玛共拿出了17亿元来解决职工住房问题。

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  澳柯玛集团公司现有职工8000多人,其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁,还通过考察学习、技术培训和业务培训等,尽快提高农民工的素质和技能,并对有能力的农民工委以重任。目前,集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

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  市场经济条件下,职工和企业是利益共同体。企业善待员工,员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛,职工们工作的积极性特别高,自我管理能力也很强,尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本,对展示柜产品进行了结构改造,只这一项一年就可以为公司节约成本280万元;职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良,从而给公司创造经济效益80万元。据统计,近三年来,职工提合理化建议共计3200余条,其中被采纳1560条,创造经济效益达6300万元。

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  “善待员工,厚爱企业”,良性互动让企业与职工的心贴近了,企业发展步伐由此更快了。如今,澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右,职工人均年工资收入超过12万元,远高于当地平均水平。

  促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

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